盖洛普:建立一个由才干运转的企业机制

　　--盖洛普人力资源管理咨询

　　

　　发展速度处于世界领先地位的企业总有些相同之处，即从未减少对人才的关注。他们非常刻意地保持这一点。这些企业的高管们已经创造了高绩效的运营机制。

　　高层管理者做出的最重要决定就是：谁来担任公司的各级经理。

　　在与各大公司合作实施这些机制的数十年间，盖洛普发现高层管理者做出的最重要决定就是谁来担任公司的各级经理。一旦高层管理者们做出了错误决定，就无法弥补。

　　人才机制旨在任命合适人选来担任经理。就其本身而论，这是企业发展的良方妙药。在对与盖洛普合作多年的一些最佳公司进行仔细审查后，我确定以下五个要素是高效的人才机制的核心要素。

　　1.有效的接班人计划

　　一个真正有效的接班人计划是企业赖以生存的前提条件，然而很多公司并没有正式实施该计划。有的企业尽管已实施该计划多年，但近期却未曾对其进行审查，或只在危机关头才会考虑此课题。将这种计划称为“以旧换新计划”可能更合适，因为在这个计划中，只有在最后关头才会要求某个人来填补空缺。

　　尽管短期来看以旧换新计划可能更实用、更切实可行，但从长远来看，这一计划将使公司面临失败。这也是为什么接班人计划必须是持续改进的，且必须以丰富的合格管理者候选人资源为基础—随着公司变革，这一计划也会不断发展。

　　有效的接班人计划必须是开阔视野和统一愿景的一部分，这一愿景不仅属于首席执行官，也应该归整个高管团队共有。这一计划应以书面形式正式制定，在实施过程中，应具有高度的科学性、精确性和系统性，且必须随着人员流动不断地进行调整。企业需要时常对接班人计划进行审查。如果企业能正确地做到这点，在做决定时就会少犯错误，并且还可以提升每个员工的敬业度。

　　有效的接班人计划可以揭示公司领导力的优势，但同时也会暴露其缺点。这一机制运行起来就像一台机器，在公司向其宏伟蓝图迈进的过程中推动管理层做出至关重要的决定。如果能够与人才一起建立有效的接班人计划，那么每前进一步企业就会变得更加强大。

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　　2.人才库审核

　　大多数企业都没有对其各级人才库进行审核。但是如果企业未曾对人才库进行审核，未曾对人才库进行更新，那么就几乎不大可能完成任务、实现目标。

　　盖洛普的一位客户最近就遇到了这种问题。该企业为未来制定了清晰的目标，而且目标在整个企业中得到了有效传播。但该企业却陷入了困境，员工们信心受挫，企业目标无法实现。在与该企业的最高的三级管理者进行面谈并做出客观测评后，盖洛普发现该企业的人才库过小、过于脆弱，无力应对当下面临的困境。管理者层很快意识到在企业里找不到有企业发展甚至生存所需的人才。

　　如果企业能够对内部人才进行审核，那就能够任命合适人选来担任经理；就能够发现哪个部门人才资源最丰富，哪个部门需要补充。这一人才库反过来又可以完善有效的接班人计划。一个高效运转的人才机制至少应配备三位候选人，以便在需要时，填补空缺。

　　3.提高招聘和雇佣的门槛

　　企业已经建立了一个有效的接班人计划，而且也对企业各层人才库进行了审核。但是如果止步于此，依然有可能无法在整个企业内进行大规模的企业文化变动。拥有正确的招聘和雇佣策略是机制建立过程中的另一个至关重要的条件。若要提升公司内员工的整体水平，就需要大力完善招聘流程。

　　要想将合适的人才引进企业，必须首先使最有天赋的应聘者对在企业工作产生兴趣。在公司的人才招聘信息中，不应罗列工作要求，而应该对工作进行详细描述，如此一来，公司可以早日吸引高素质应聘者的加入。

　　盖洛普对客户的研究表明，就确定应聘者是否是合适人才而言，应聘者在申请了职位后，相比于筛选简历或临时的面对面交流，客观有条理的面试更为有效。这一方式可以缩短使整个流程中的招聘经理流程，从而留出更多的时间来了解高素质应聘者。这些雇佣前评估可以为个性化的新员工培训和发展计划快速地注入活力。

　　如果雇佣了人才，但却未能为其提供良好的发展空间，那么明日之星就会离开企业。

　　在与我们合作的最先进的企业中，少部分企业确实提升了招聘和雇佣的门槛。除为合适的职位挑选合适的人才外，他们在招聘时还会考虑另外两个要素：文化和敬业度。如果确定了某人适合某个职位，他们会在测评过程中补充几个问题，以预测其是否能够适应独特的企业文化。他们还针对每次面试设定了精密的指标，这一指标能够确定应征者加入公司后提高员工整体敬业度水平的可能性。尽管这些都是相对较新的改变，我们的早期研究表明他们会提供更强劲的竞争优势。

　　4.高潜质经理和管理者的破格录用经历

　　与盖洛普合作过的企业对高潜质经理和管理者有着不同的定义。有些企业将其定义为10个有能力加入管理层的人，另一些企业则将其定义为任何一个具备管理和管理者责任的人。

　　为了帮助公司建立人才库，我们运用了一个简单的公式来确定企业所需的高潜质经理和管理者人数。首先看一下企业的组织图，然后计算出企业最高三级管理者的人数，最后用得出数额乘以三。这一总数即代表应在企业丰富的人才库中确定的高潜质经理和管理者的最低人数。

　　通过客观评估、业绩指标和其它评级方式确定了高潜质经理和管理者群体后，下一步就要尽心为他们提供发展机会，帮助他们成长。整个过程的第一步是与企业的今日之星管理者进行面谈。你必须对这一群体进行广泛全面的研究以确定什么样的经历能加快他们成长为公司管理者。需发掘更多像他们那样的人，仔细听他们讲述实现成长的重要经历。

　　接下来，对现有的高管们进行访谈，了解他们为企业设定的发展目标、实现目标后企业会是何种状态以及如何快速实现企业发展目标。这些高管们是让梦想成真对的关键，因此，要仔细聆听他们，以确定他们的愿景是否与首席执行官的愿景一致，然后对他们的能力进行评估以便做出必要的改变。

　　这些面谈的成果将成为你推荐快速成长的高潜质经理和管理者时具备的重要经验。下面是几个相关的实例：

　　.在他人的职业生涯早期对其进行管理

　　.加入正式的领导力发展计划

　　.部门或业务单位的损益经历/责任

　　.企业内部全球范围的领导力分配计划

　　.拥有实力强大的领导力导师

　　这只是一部分实例，不同的企业在内容上会有很大差别。关键是对这些经历进行客观地研究以确定何人对企业文化的影响最大。

　　5.持续的发展、敬业度和绩效管理

　　如果雇佣了人才，但却未能为其提供良好的发展空间，那么明日之星离开公司的速度要比你做出改变快得多。这正是对每一个引进公司的人才进行投资的重要性所在。

　　.从基础做起。确定雇佣的所有员工都有明确的期望，并且知道自己每天早上到达公司后需要做什么。在盖洛普研究过的机构中，一个工作团队中通常有40%以上的成员不清楚管理者期望他们完成什么工作。

　　.要求为引进公司的人才配备优秀的经理。雇佣人才，却将他们分配到差劲的经理手下工作，最终只会以失败告终。

　　.修订绩效管理系统，以使得它们融入整体人才机制。雇佣了人才，然后要求他们根据自身优势开启自己的职业生涯，那么就需要使他们相信企业会始终遵守诺言。帮助每位员工确定如何将其优势与客户需求联系在一起。

　　综述

　　以上是高效人才机制的五项关键要素。当任命合适人选担任经理并改善他们的发展前景时，就会发现企业文化的改变是如此之快。如果一开始就以人才为基础，并且在做出每个至关重要的人才决定时尽可能地保持客观，那么就可以使企业在未来的几年中实现加速发展。