盖洛普优势识别器：提升识人的方法与经验

　　简单2014年

　　

　　企业经营的本质是：对外经营客户，对内经营人力资源。只有员工队伍经营好了，员工满意了，才会敬业，然后才能让客户满意，最终实现客户忠实，从而保障可持续发展。

　　我们的每一项工作都应该围绕经营人力资源开展，不仅因为这是源头，而且还是核心。经营员工队伍包括“盘、选、育、用、留、汰”6个环节。尽管这项工作我做得也是一般般，但因为确实非常重要，必须硬着头皮修炼一下这门功夫，先带头整理一点自己的体会，与大家分享，算是抛砖引玉，希望更多的干部能参与进来（就象我谈学习一样，其实每个人都有自己的学习方法，关键是要有主动学习的动力，并找到适合自己的方法）。通过分享，获得启发，从而共同提高，而不是简单的照搬照抄。

　　伤其十指，不如断其一指，我只选择1个环节展开，这个环节大家可以继续讨论，进行总结共享，其余的环节就统统留给大家去发挥了。

　　1、选人的关键是什么？

　　.员工创造佳绩，必须具备岗位匹配的知识、技能和经验，这是选人首先要考虑的。识别这三个要素，招聘专员、一线经理比我能干多了，我就不班门弄斧了。我认为这三个是很重要的，但不是关键要素。真正优秀的公司选拔后备人才时，这些要素仅作为分析因素，作 为判断其价值观、态度、才干的参考因素。

　　.员工创造佳绩的核心要素是努力（也可以说是态度）、价值观与才干。识别员工的核心能力，我称之为“识人”，是管理者的重要工作之一。

　　.详见《创造佳绩的三维模型》。

　　2、我的识人方法与经验

　　1)用心观察与记录。每次与员工接触，发现他自然而然的流露出某个特别表现时，我会记录下来。举几个例子。

　　.多年前，有一名干部第一次参加总公司的会议，有人告诉我其在笔记本上写：“XXX长方脸，XXX很瘦……”，我立即在其档案中记录了“用心”两个字。

　　.2013年初，深圳公司动员了几十名骨干参加广东公司的干部竞聘，广东公司挑选了最优秀的8名，在现场我明显感受到深圳公司的担忧，但深圳公司总经理立即表态，优先考虑广东的需要，我立即写下了“大局观强”四个字。

　　.2013年10月，我去深圳公司，发放员工满意度问卷时，坐在第二排的一名普通员工走上来：“周老师，我来发”，完成之后，我与他聊了一会儿，发现他刚从广东支援回来，心态很好，并且善于表达，于是笔记本上记录了“积极主动、心态好、善于沟通”，并且将此想法告诉总经理。

　　.2014年4月中旬经济学培训时，吕X给我留下了特别深刻的印象，“善于思考，逻辑分析能力强”。陶XX给我留下了另一个印象，把“吃亏就是便宜”理解到极致，并且说服小组成员应用到决策中（我所在小组讨论时，我也是这样引导大家的，但最终没有说服大家）。

　　.2014年6月25日傍晚，宋总安排在杭州参加学习的6名员工去西湖边用餐、游玩，“用心”。

　　.2014年6月27日中午，我路过801会议室，看到吴X在，便走了进去，原来是他正在关空调（不知哪个部门开完会没有及时关闭）。

　　注意：

　　第一，此档案只留给自己使用，绝不交给任何人，从而保证写下的话是真实的。当他人需要我对某人评价时，我会看一下档案，思考后，才发表我的看法。

　　第二，尽可能用简短的语句或能够说明特点（尤其是品格、习惯等方面）的词汇，如亲和力强，善于授权，心态好，不拘小节，固执，功利心强/大局观强，理性/感性，内向/外向，细心/粗心，慎密/草率，强势/畏缩，激进/保守，强调效果/注重过程，长于行动/善于分析，比较自我/在乎他人，直接/迂回等等。

　　第三，无意中观察到的行为更能反应真实情况。

　　第四，评价绝不能扣帽子，如企业文化不认同、价值观不符、言而无信，应该更客观具体（比如做事风格不同，某次事件中失言了等等）。

　　2)每年评估与分析。每次记录的内容，可能都是片面的，但综合起来就比较全面了。每年抽时间，归纳整理一下，并且对照他一年的业绩进行概括，对一个人的了解就更清晰了。

　　3)求助他人。比如我经常与陶X探讨有关人的问题，对宋X的录用面试我邀请他共同参与，每次需要对中高级人才的招聘决策时，我必定邀请他或者相关人员共同把关（当初我请陶X是因为他能给我有价值的建议，并不知道他是“伯乐”）。遇到一些问题还经常向张总请教。

　　4)组织讨论。分支委每次组织干部竞聘，我自己带头并要求每个评委进行认真评价、记录，并且讨论，充分发表意见，并记录归档，力求更全面的了解。影响很深刻的是，沈X经常会发表一些独到的见解，深入思考后觉得很有道理。

　　5)员工访谈。通过与员工访谈，从另一个侧面了解管理干部的情况。

　　6)业绩数据。从另一个侧面的证明。

　　7)尽可能少用某一要素去给员工“评分”，而是采用差异化策略，评价他有哪些“特质”，这是最客观的，也容易让人接受（定工资尽可能采用客观业绩数据）。

　　3、新方法的探索

　　掌握了盖洛普的优势论之后，我又多了一个识人的新方法。站在巨人的肩膀上，精准性大大提高了。我准备的应用方法如下：

　　1)努力搜寻员工才干的蛛丝马迹。

　　.了解员工内心最渴望什么。通过观察或问问题（要灵活应用）：你最想要什么东西?你最想做什么事?你认为自己到底有什么一招鲜?你认为自己最喜欢做什么?最讨厌做什么？

　　.了解员工对什么东西学得最快。通过观察或问问题（要灵活应用）：哪些一学就会？甚至无师自通？很快超过别人？哪些即使非常努力也一窍不通？总是落在别人后面？

　　.了解员工最大的满足是什么。通过观察或问问题（要灵活应用）：最大的满足是什么？什么情况精力倍增？什么情况格外振奋？什么情况刚好相反？

　　如果这些问题搞清楚了，即使你不知道他的“主题”是什么，如何用他，你心里也应该有一个谱了。

　　2)设计比较精准的面试题。只要对34个主题的特点非常清楚，面试时可以随机应变的提出一系列问题，进行判断。盖洛普说：“在人员选拔上，我们不使用主题，而是关注与工作相关的具体行为，这些行为能精确界定（即通过一些测试题），并与不同的岗位有着十分具体的关系。”尽管这个探索难度很大（使用“主题”是分子级应用水平，使用某几个测试题判别是原子级应用水平，希望富有招聘经验的人员去探索），但值得努力。盖洛普能够通过177个问题测出你的5大主题，并且很精准，不得不佩服（我测试过2次，5大主题完全一致，但排序不同）。参考盖洛普资料，我们还是能够设计出针对某些主题的面试题的，进一步设计出针对大众岗位的面试题（以上寻找蛛丝马迹的问题也是可以用的，只不过应用时需要灵活掌握）。

　　.5月8日我面试了一位应聘者，感觉到她做事的主动性很强，明显的闲不住，有点符合“成就”特质（每天必须取得有形的成果，如此才能感觉良好），然后我针对性的追问了几个问题，我判断她肯定有“成就”特质（即使不是她的标志主题，也肯定是比较靠前的反应主题）。

　　.6月12日又面试了一位应聘者，明显感觉到她特别爱考证，早上七点去图书馆抢位子，但即使考试不合格也不会特别伤心，很明显符合“学习”特质（她的快乐在于学习的过程，并不仅仅是为了一个结果）。

　　3)直接应用盖洛普测试结果。既然测试结果得到高度的认可，肯定是可应用的，为了保险一点，我们再与综合评价印证一下（如果不能相互印证，可以重测。曾经有一名同事，我给他解读时，发现他的某一特质与我平时的观察相距甚大，我邮件中说“但是我有点想不通，我影响中很多事情经常要……，不知何故？”，后来与他面谈，对这一主题他自己也说不符合，他重测后，确实没有这一主题了）。将测试结果的5大主题与综合评价相结合，作为识人的依据。然后根据盖洛普相关理论与建议，思考“他的动力何在？他的思维方式如何？他怎样构筑人际关系？”，提出针对性的培训、培养、激励、分工等方案。

　　4)多让“伯乐”、“个别”们发挥作用。当然首先选择认可公司价值观的他，并且进行知识、技能的培养，给他锻炼机会，给他压力，促他努力，先把他培养成合格的“伯乐”（把有“沟通”特质的人培养成讲师会更容易，大家应该同意吧。同理，把有“伯乐”、“个别”特质的人培养成面试官，肯定成功率会更高）。

　　4、新方法与传统方法的关系

　　1)新方法不是对老方法的否定。老方法是基础，是基本功，每一个人力资源工作者必须练好这门功，即使你是“伯乐”、“个别”，也需要将老方法作为基本功修炼（但你的老方法可能与我的不一样，只要效果好就行）。

　　2)新方法是老方法的补充，提高精准性，提高效率，从地位上来说，是从属的。

　　5、说明

　　撰写此文的目的是抛砖引玉，给大家启发，希望更多的干部来总结这方面的经验，共同提高。每人的“特质”不一样，决定了方法不可能千篇一律，切不可照搬照套，一定要找到适合自己的方法。

　　附录：不得不说的几个数据

　　盖洛普说，“个别”主题的人适合做教师、管理、销售，善于因人而已，但这样的人很少见。不知道是不是文化的差异，在我们公司“个别”的人特别多（但统率、自信、关联的人特别少，有可能招聘时拒之门外了，也可能进来后不适应而离开了），总经理队伍中有3个“个别”，1个“伯乐”，副总队伍中2个“个别+伯乐”，4个“个别”，2个“伯乐”，远程中心主任中1个“个别+伯乐”，1个“个别”，如此高的比例让人难以置信。

　　当然，并不是说没有“个别”、“伯乐”识人就不准了。其实很可能“个别”、“伯乐”是你的反应主题，排名第6、7位的。比如张总识人很准的（但测试结果的五大主题并没有伯乐或者个别）。因此识人一定要以传统方法为基础，用测试结果作参考，将大大提高精准性，有助于“超越平庸”。