从兴业银行看传统银行网点转型提质增效

　　导语：当前，互联网金融、金融脱媒和利率市场化大大改变了传统银行网点的“生存环境”，不少银行以提质增效为目标，针对金融消费者的需求、习惯和痛点，开始实施网点转型，一改传统物理网点“刻板”的面貌，主动应对挑战。
　　
　　银行网点转型的侧重点在哪里？如何通过网点转型“提质增效”？记者就此采访了兴业银行*与渠道部总经理汪宇，并走进该行网点转型试点分行之一——上海分行一探究竟。
　　
　　
　　
　　“为应对金融脱媒、利率市场化和互联网金融快速发展带来的冲击，提升网点服务效率，降低经营成本，同时适应金融科技发展对银行网点服务提出的新要求、新挑战，我行于2013年即启动新一轮网点转型，旨在以转型激发新的内生动力，促进零售金融加快发展。”采访一开始，汪宇向记者介绍了兴业银行网点转型的初衷。
　　
　　据悉，兴业银行网点转型遵循的是“统筹规划、注重实效、先易后难、小步快跑”16字方针。从2013年启动社区支行战略开始，到2014年开展营业厅劳动组织模式优化和人员标准化管理，兴业银行网点转型以轻型化、智能化为方向，围绕“减负、减高（现金柜）、增低（非现金柜）”三条主线，优化人力结构，提升用工效能，使网点实现了由简单的“交易处理型”向以效能为导向的“服务营销型”的升级。
　　
　　社区支行“低成本、高效能”的启示
　　
　　2013年5月，全国首家持牌社区银行兴业银行福州联邦广场支行开门营业。自此，兴业银行社区银行战略正式启动，目前开业的社区支行已逾千家。
　　
　　“发展社区银行是我行零售业务转型发展的一个重要战略，通过这种低成本的网点布局，我们打通了银行服务的‘最后一公里’，为客户提供贴身服务的同时，也为零售业务加速发展夯实了基础。”汪宇表示。
　　
　　尽管身处交易线上化的互联网金融时代，银行物理网点仍不可能被完全取代。兴业银行社区支行一方面扩张了物理网点，另一方面开辟了“低成本”的网点运营模式。低成本表现在两方面，一是兴业银行社区支行的平均面积不到120平方米，与营业面积动辄上千的传统网点相比，场地成本大幅下降；二是传统网点员工数较多，社区支行提供无现金的低柜服务，一般只配备3人，人力成本大幅下降。经测算，该行社区支行的运营成本约为传统网点的1/7。
　　
　　但是，这种“低成本”创新并非简单地缩小物理网点面积或减少员工人数，而是走“轻型化”路线，实现低成本与高效能的有机结合。在低成本运营模式下，把科技融入到传统银行服务之中，开拓网点智能化发展道路，是在互联网时代实现网点高效能运营的必然选择
　　
　　“智能柜台”是兴业银行推动社区银行“低成本、高效能”运营的有力武器，它最突出的特征是功能多、效率高，解放了劳动力。据介绍，兴业银行“智能柜台”具备*开户、转账汇款、电子银行签约、实物贵金属销售、理财产品购买等80余项功能，领先业内水平，诸如开卡、签约等基础业务约2分钟就能*完毕，并引入人脸识别等科技手段增强操作安全性。
　　
　　目前，“智能柜台”一天的交易量相当于1200名柜员满负荷的工作量,对传统网点的交易替代率已达到90%，服务效率较传统柜面提升58.2%，以集约化模式减少人工依赖，提高网点产能。
　　
　　智能柜台在社区支行运用得很成功，该行又将它推广到了传统网点，并且开发出落地式、桌面式、移动式等多种载体，满足不同场景客户的交易服务需求。配套地兴业银行还在社区支行布设智能印控机，实现系统用印审批和电子化监控，有效节约人力，防范操作风险。
　　
　　
　　
　　兴业银行的“远程授权”技术也率先在社区支行中应用，即实现柜面业务的远程授权审批。以记者走访的兴业银行上海分行为例，无论是社区支行还是传统网点的理财低柜，都实施了“远程授权”，在客流量少的双休日或节假日，可以做到不再设置现场授权人员。
　　
　　目前，兴业银行社区支行客户数已超过300万户，综合金融资产余额1702亿元，网均1.7亿元。“网点虽小，员工虽少，产能却很高。通过一系列‘智能化’方式，不但内控管理有保障，服务水平也没有下降——这是兴业银行从社区银行‘低成本、高效能’发展中获得的启示。
　　
　　提质增效三步曲：减负、减高、增低
　　
　　2014年，兴业银行启动了营业厅劳动组织模式优化和人员标准化管理项目，主要对营业网点内的三大岗位——柜员、厅堂营销服务人员、理财经理进行结构优化。这是形势所迫，大势所趋。“当时我们网均柜员人数多达9.5人，却忙得不可开交，还常收到客户诸如排队时间长的抱怨。要落实以客户为中心，提升客户满意度，优化营业厅劳动组织模式迫在眉睫。”
　　
　　项目实施的步骤是减负、减高（现金柜）、增低（非现金柜）。“这六个字顺序不能颠倒，是有逻辑的。”汪宇强调。
　　
　　全面推进“柜面减负”，减少柜面工作量是第一步，也是最重要的一步。这指的是将柜面业务向智能机具、线上渠道迁移，同时优化柜面业务流程，使柜员从繁杂重复的日常工作中解放，向“复合型人才”转变，从本质上提升网点交易处理和客户服务质效。
　　
　　据悉，兴业银行在旗下所有营业网点均构建了自助银行和电子银行体验区，自助机具涵盖ATM（取款机）、CRS（存取款一体机）、智能柜台、回单打印机、移动营销PAD、电子海报机等，以及网上银行、手机银行、微信银行等线上渠道，并因地制宜选择部分网点上线大额高速现金存取款机和盲人ATM机，以及VTM远程柜员机、*兑换机、对公*机等智能机具，在大额现金交易处理、*兑换、远程交流、特殊客群金融服务等领域实现智慧升级。目前，该行的智能机具对同类业务的柜面交易替代率已突破90%，柜面业务处理压力得到有效缓解。
　　
　　此外，兴业银行还创新推出企业开户“服务预约台”，提供对公开户在线预约申请服务，将企业开户时间从原本柜面操作的2个小时缩减至30分钟。
　　
　　在柜面作业流程优化方面，兴业银行致力于将指定业务品种统一上收进行后台“集中作业”，提高运营效率；积极推行“多笔交易”、柜面无纸化等服务。其中，“多笔交易”支持客户一次输密*多笔交易、一次性完成同一*项下的多笔业务，且所有业务均打印在一张凭证上；柜面无纸化可实现电子签名、电子回单、电子化存储会计档案等功能。目前该行已有60%的柜面业务实现了无纸化，柜员不必再将主要精力耗费在海量凭证的装订、仓储、运输、调拨、回库等事务性工作方面，工作效率高了许多。
　　
　　据介绍，近两年来，兴业银行在资产规模、客户数快速增长的同时，网均柜员工作负荷量累计降低了25%，网点客户平均等待时间不超过8分钟，业务*平均时间不超过7分钟，客户服务满意度则提升至99.9%。
　　
　　一旦柜员工作负荷量降低，就具备了减少现金高柜、增加综合理财低柜的条件。而“一岗多能”技能培训则是“减高增低”的重要助力。
　　
　　综合理财低柜需要全方位的复合型人才。兴业银行“柜面减负”水到渠成地释放了柜面操作性人员的潜能，依托该行“一岗多能”技能培训计划，能够促进操作性人员向“以销售服务为主、交易处理为辅”的综合服务人才转变，从而优化营业厅人力结构，提升用工效能。
　　
　　兴业银行上海分行营业部负责人向记者介绍，他们依照总行“一岗多能”要求，积极组织开展柜员技能培训，通过一系列的交叉考核和激励机制从高柜中选拔了一批复合型人才充实到综合理财低柜中，扩大了集咨询、交易、销售于一体的“一条龙”服务队伍。
　　
　　数-据显示，转型至今，兴业银行营业网点的操作类人员占比下降15%，存量网点网均操作类柜员减少2.8人，厅堂营销服务人员平均增加1.6人，通过“一岗多能”培训，网点复合型人才占比升至90%。
　　
　　“三位一体”服务营销能效凸显
　　
　　记者在兴业银行上海分行营业部看到，当有客户来取号或现金高柜*业务时，大堂经理和柜员通常会通过咨询、刷卡等方式获悉客户基本情况，进而针对性地进行“一句话营销”。比如，大堂经理边帮张女士取号，边咨询张女士的业务需求，得知欲*的是基金业务，便径直带客户来到综合理财低柜，介绍理财经理为其服务；陈先生是该行代发工资客户，柜员根据他的账户流水特征，向他推荐了几款短期理财产品，陈先生对此颇感兴趣，柜员便立即通知理财经理。很快，理财经理将陈先生迎进理财室，“一对一”地服务。
　　
　　上海分行营业部的这种营销模式，正是该行在全行大力推广的“柜员转介+大堂转介+低柜销售”三位一体转介服务营销模式。该模式构建高低柜、多岗位联动营销的服务格局，能够有效提升网点营销能力，实现“1+1＞2”的用工效应，成为兴业银行加速营业网点从“交易处理型”向“服务营销型”转变升级的重要抓手。目前，厅堂营销客户转介成功率超过70%，网均本外币理财销量是网点转型前的6.2倍。
　　
　　为配合“三位一体”转介服务营销模式，兴业银行推出“厅堂智能服务营销一体化系统”。该系统将兴业银行的客户关系管理系统、排队叫号系统、业务核心系统、网上预约平台、客户满意度评价等多个应用系统联接起来，具备识别客户、发现商机、转介营销、厅堂管理、预约服务、服务监测等系列功能，以移动PAD或电脑终端为载体，能够快速分析、识别客户，配合网点营销人员对客流进行实时分析管理，促进网点营销团队高效协作，提升阵地营销能力。
　　
　　据悉，该行“厅堂智能服务营销一体化系统”二期正在测试，上线后信息化和自动化程度将显著提升，将通过移动互联O2O的模式服务客户。
　　
　　银行网点的未来：不会消失，但必须转型
　　
　　在当前“互联网+金融”的大趋势下，移动支付、云计算、社区网络等的迅猛崛起，对银行传统网点带来很大冲击，促使银行搭建更多场景化平台，加强多元化产品与服务的营销。
　　
　　未来，兴业银行物理网点仍将沿着“智能化、小型化、社区化、标准化”方向发展，追求低成本扩张，更多承担客户体验、服务营销职能，而不是交易处理职能。人员配置则向综合化方向发展，“智能机具+综合营销服务人员”将成为该行营业网点未来主流的服务模式。该行将持续推进网点转型工作，对现有网点进行全面梳理、优化、调整，借鉴同业经验，对选址不佳、密集度较高、业绩难以提升的网点则采取搬迁、降格、关停等措施。
　　
　　人工智能技术会被大量应用于厅堂服务，“生态化”则有助于银行获客。汪宇表示：“虽然网点转型还有很多需要思考和探索的地方，但实体网点短时间不可能消亡，会长期存在。许多复杂程度高的银行业务目前仍然需要在柜面*，而‘面对面’互动时的真实感、亲切感、信任感也不会被互联网取代。”来源：《上海银行同业》2017年第8期